Aquí dejo tres lecturas que realice la semana pasada, por cierto muy interesantes 1

UNA DIRECCIÓN ESCOLAR PARA EL CAMBIO:   DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL AL LIDERAZGO DISTRIBUIDO

 

 

Javier Murillo

si queremos cambiar las escuelas y, con ello, mejorar la educación, necesitamos contar con personas que ejerzan un liderazgo desde su interior; que inicien, impulsen, faciliten, gestionen y coordinen el proceso de transformación, que posean una preparación técnica adecuada y, sobre todo, con una actitud y un compromiso con la escuela, la educación y la sociedad capaces de ponerse al frente del proceso de cambio.

 

1. UNA MIRADA A LA INVESTIGACIÓN SOBRE LIDERAZGO

Liderazgo

1930 y 1940.- teoría de los rasgos

partía de la premisa de que los líderes no se hacen, nacen con unas características innatas que los llevan a desempeñarse de forma destacada

la propuesta de Kurt Lewin. Este autor establece tres estilos de ejercicio de liderazgo (p.e. Lewin, Lippit y White, 1939):

  • El liderazgo autoritario. El líder concentra      todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo      unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca      el líder.
  • El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración      y participación de todos los miembros del grupo.
  • El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y      lo deja a su propia iniciativa.

De entre los estudios clásicos que buscan identificar las características de los líderes eficaces, sobresale el trabajo de Likert (1961). Este autor encuentra que son cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder:

  • Fomento de relaciones positivas que aumenten      el sentido de valía personal de sus integrantes.
  • Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
  • Conseguir altos estándares de rendimiento y      transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales.
  • Tener conocimientos técnicos.
  • Coordinar y planificar.

el comportamiento ideal de un líder siempre depende del contexto en el que se desarrolla

Fiedler defendió la idea de que la eficacia del liderazgo tiene relación con dos variables: el estilo del líder –idea procedente de la teoría conductual-, y el control de la situación, como él lo denominó

cómo debe ser el estilo del director. Así:

  • Si el grupo no tiene ni capacidades ni      voluntad el líder debe “dirigir”, establecer los objetivos, dar las      instrucciones, etc. Es quien  proporciona los qué, cuándo, dónde y      cómo.
  • Si el grupo no tiene capacidad pero sí voluntad,      el directivo ha de persuadir. El líder explica sus objetivos e intenta      convencer a los sujetos para que los acepte y se impliquen en la tarea. El      líder es quien proporciona dirección y guía.
  • Si el grupo tiene competencia pero no      voluntad, el directivo fomenta la participación. El líder traslada      bastante responsabilidad a los seguidores, les alienta a tomar decisiones      y facilita su colaboración y compromiso. El papel del líder es posibilitar      y estimular la participación del seguidor.
  • Por último, si el grupo tiene capacidad y      voluntad, el líder ha de delegar. El líder observa y acompaña. Los      integrantes del grupo serán quiénes tomen las decisiones y lleven a cabo      la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la      responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.

 

2. EN BUSCA DE UNA DIRECCIÓN ESCOLAR EFICAZ

la investigación sobre el liderazgo aplicado al mundo educativo comienza a desarrollarse con fuerza y de forma más autónoma entre las décadas de los 60 y 70 

Sergiovanni (1984) formula cinco estilos de liderazgo en función del aspecto predominante:

  • El líder técnico: hace hincapié en conceptos como técnicas de planificación y de distribución del tiempo, teorías sobre liderazgo de contingencia y estructuras organizativas. El directivo es el encargado de planificar, organizar, coordinar y establecer el horario de las actividades escolares, de forma que se asegure una eficacia óptima.
  • El líder humanista: concede mayor importancia a las relaciones humanas, a la competencia interpersonal y a las técnicas de motivación instrumental. Se dedica especialmente a apoyar, animar y proporcionar oportunidades de desarrollo profesional a los miembros de la organización. Este tipo de directivo promueve la creación y mantenimiento de una moral de centro y utiliza este proceso para la toma de decisiones participativa.
  • El líder educativo: utiliza conocimientos y acciones de profesional experto en la medida en que estos se relacionan con la eficacia docente, el desarrollo de programas educativos y la supervisión clínica. Diagnostica problemas educativos, orienta a los profesores, promueve la supervisión, la evaluación y el desarrollo del personal y se preocupa por el desarrollo del currículo.
  • El líder simbólico: asume el papel de jefe y pone el énfasis en la selección de metas y comportamientos, señalando a los demás lo realmente importante. Recorre el centro, visita las aulas, mantiene contacto permanente con los alumnos, prioriza los intereses educativos frente a los de gestión, preside ceremonias, rituales y otras ocasiones importantes y proporciona una visión unificada del centro que transmite hábilmente a través de las palabras y las acciones. Un aspecto importante de este tipo de liderazgo es la visión, definida como la capacidad de crear y comunicar la imagen de un estado deseable de acontecimientos que lleven al compromiso entre aquellos que trabajan en la organización.
  • Por último, el líder cultural, caracterizado por definir, fortalecer y articular aquellos valores, creencias y raíces culturales que dan a la escuela su identidad única. Se encarga de crear un estilo organizativo, lo que define a la escuela como una entidad diferenciada que cuenta con una cultura propia. Las actividades asociadas con más frecuencia a este líder son: articular una misión del centro, socializar a los nuevos miembros a la cultura de la escuela, contar historias y mantener mitos, tradiciones y creencias, explicar cómo funciona el centro, desarrollar y manifestar un sistema de símbolos a lo largo del tiempo, y recompensar a quienes reflejan esta cultura. El efecto global de este tipo de líder es la vinculación y creencia de alumnos, profesores, padres y otros miembros de la comunidad escolar en el trabajo del centro.

Leithwood, Begley y Cousins (1990) a partir del análisis de varias investigaciones. Establecen cuatro tipos de liderazgo

El estilo A caracterizado por un énfasis en las relaciones interpersonales, por establecer un clima de cooperación dentro de la escuela y por una relación eficaz y de colaboración con diversos grupos de la comunidad y de las autoridades centrales.

En el estilo B, el foco de atención está en el rendimiento de los alumnos y en el aumento de su bienestar

El estilo C está centrado en los programas

El estilo D, por último, está caracterizado casi exclusivamente por la atención hacia lo administrativo

el liderazgo instructivo:

  • Contribuyen al establecimiento de la misión y      las metas escolares.
  • Ayudan a generar un clima positivo de      aprendizaje.
  • Ayudan y apoyan el desarrollo profesional de      los profesores.
  • Desarrollan, coordinan y supervisan el      currículum del centro.
  • Fomentan el trabajo en equipo de los docentes.
  • Favorecen la participación de la comunidad      escolar.
  • Tiene altas expectativas hacia los docentes y      las comunican.
  • Contribuyen a generar una cultura de      evaluación para la mejora entre los docentes y el centro.

3. LA INVESTIGACIÓN SOBRE DIRECCIÓN PARA EL CAMBIO: DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL AL DISTRIBUIDO

Este concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), dimensiones:

Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia

Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados.

Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades diversas.

Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.

Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo intelectual y emocional.

La aplicación de este tipo de liderazgo a la escuela (Leithwood y Steinbach, 1993) se basa en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal

Tabla 1. Síntesis del ejercicio del liderazgo transformacional según leithwood

Dimensiones

Actuaciones

Propósitos

  •   Desarrolla una visión que es ampliamente   compartida por la escuela.
  •   Establece el consenso en los objetivos y las   prioridades de la escuela.
  •   Tiene expectativas de una excelente actuación.

Personas

  •   Presta apoyo individual.
  •   Presta estímulo intelectual.
  •   Ofrece modelos de buen ejercicio profesional.

Estructura

  •   Distribuye la responsabilidad y comparte la   autoridad del liderazgo
  •   Concede a los profesores (individuales y grupos)   autonomía en sus decisiones
  •   Posibilita tiempo para la planificación colegiada

Cultura

  •   Fortalece la cultura de la escuela
  •   Favorece el trabajo en colaboración
  •   Entabla comunicación directa y frecuente
  •   Comparte la autoridad y la responsabilidad
  •   Utiliza símbolos y rituales para expresar los   valores culturales

Fuente:   Elaboración propia a partir de Leithwood (1994).

 

liderazgo facilitador (Lashway, 1995) es que se ejerce el poder a través de los demás y no sobre ellos

liderazgo persuasivo, fundamentado en cuatro premisas:

  • optimismo: el líder mantiene altas      expectativas para los otros;
  • respeto a la individualidad de cada ser humano      que se manifiesta en comportamientos como civismo, educación, cortesía y      afecto;
  • confianza, dado que los seres humanos son      interdependientes, la confianza se convierte en la más alta forma de      motivación humana; e,
  • intencionalidad: los líderes persuasivos      actúan a partir de una postura intencionalmente sugerente.

Otra reciente propuesta defendida por Andy Hargreaves y Dean Fink es el concepto deLiderazgo sostenible (Sustained leadership), este planteamiento se basa en siete principios: 1) El liderazgo sostenible genera y mantiene un aprendizaje sostenible; 2) Asegura el éxito en el tiempo; 3) Apoya el liderazgo de otros; 4) Dirige su atención a la justicia social; 5) Desarrolla, más que utiliza, los recursos humanos y materiales; 6) Desarrolla la diversidad y la capacidad del entorno; y 7) Tiene un compromiso activo con el entorno 

Liderazgo distribuido, basado en un planteamiento de liderazgo compartido por la comunidad escolar en su conjunto supone mucho más que una simple remodelación de tareas, significa un cambio en la cultura, que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela.

redefinición del papel del director quien, en lugar de ser un mero gestor burocrático, pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misión común

romper con el aislamiento y el individualismo de las prácticas docentes, apoyando que la comunidad se mueva en torno a dicha visión 

Exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos (Elmore, 2000). l liderazgocomienza a verse menos como de un individuo y más como de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competencias y momentos

Las fronteras entre líderes y seguidores se disipan en la medida en que todos desempeñan ambos roles

4. CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN PARA EL CAMBIO ESCOLAR.

Lecciones que  legó Michael Fullan (1993: 21-22), en su clásica obra “Change Forces” acerca de las tensiones que conlleva un proceso de cambio:

  1. Lección 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto más complejo es el cambio, menos puede forzarse).
  2. Lección 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, está lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso).
  3. Lección 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos).
  4. Lección 4: la visión y la planificación estratégica vienen después (visiones y planificaciones prematuras, ciegan).
  5. Lección 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo (no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal).
  6. Lección 6: ni la centralización ni la descentralización funcionan en solitario (tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son necesarias).
  7. Lección 7: es fundamental una amplia conexión con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior).
  8. Lección 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos).

Frente a la clásica concepción del director solitario o directora solitaria, superhombre o supermujer tanto en conocimientos como en competencias y responsabilidades, hay que afianzar la idea de que la dirección debe ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar

un cambio cultural de la escuela en su conjunto

la dirección tiene como máxima prioridad las personas, no los papeles ni las tareas.

sólo es posible un cambio positivo si está basado en el buen humor, en las buenas relaciones

Es más un líder que un gestor. La gestión es importante, un director o directora para el cambio tienen que ser soñadores, visionarios pero deben tener los conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueño en un plan de acción realista, con estrategias útiles. 

Pero no hay que olvidar que un directivo que no es un líder nunca puede cambiar la escuela; un directivo que no sea un buen gestor puede, con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el centro.

conseguir una dirección para el cambio es necesario replantearse el modelo de dirección desde sus bases, empezando por reformular el propio concepto de liderazgo: quién y cómo se asume. Así, es necesario:

  1. un liderazgo compartido, distribuido;
  2. con una dirección centrada en el desarrollo de las personas tanto individual como colectivamente,
  3. con una dirección visionaria;
  4. que asuma riesgos;
  5. directamente implicado en las decisiones pedagógicas; y,
  6. bien formado en procesos de cambio.

 

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